À l’occasion de l’entrée des fonds CAPZA et ISAI au capital d’APL Data Center, pour accélérer son développement en Europe et à l’international, DCmag a échangé avec Robert Bouchard, Président du groupe. L’interview part d’un état des lieux des technologies et pratiques dans les datacenters pour terminer et justifier les ambitions d’APL liées à la levée de fonds et l’expérience qu’en retient Robert Bouchard.
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DCmag – APL annonce une levée de fonds pour accompagner en particulier sa croissance en Europe. Peut-on la replacer dans le cadre de l’évolution du marché et de votre mission ?
Robert Bouchard – On a un marché qui croit très fortement, tiré par le cloud qu’il ne faut pas oublier et par l’intelligence artificielle dont on parle beaucoup. Et il y a des infrastructures très importantes à construire puisqu’il faut doubler la capacité de ces infrastructures. Je ne dis pas le nombre de datacenters, mais la capacité globale des data centers, d’ici 2030. C’est valable en France, en Europe et partout dans le monde. Et pour faire cela, il y a les acteurs existants qui bénéficient d’investissements de la part de leurs actionnaires, de leurs parents ou de leurs propres capacités, et d’autres nouveaux acteurs qui arrivent, qui sont eux financés par des fonds d’investissement. Et les ambitions de construction de ces infrastructures de data centers en matière de puissance et de délais sont très importantes. Et pour ce faire elles n’ont pas des équipes pléthoriques, elles ont des équipes assez restreintes parce qu’on ne trouve pas toutes ces capacités d’ingénierie, de chefferie, de programme aussi rapidement qu’il le faudrait pour construire tous ces data centers. Et donc les donneurs d’ordres ont besoin de se massifier, ils ont besoin de raisonner par plaque géographique.
Je prends un exemple : Microsoft. Quand il raisonne construction de data centers, il ne pense pas Île-de-France ni France, il pense Europe, Europe continentale ou Europe du Sud. Et donc il lance des programmes de déploiement et demande alors à ses partenaires que sont les grands fournisseurs d’infrastructures de data centers, les grands noms, et puis d’autres qui essayent effectivement de prendre cette manne des infrastructures à construire, de pouvoir délivrer très rapidement et très efficacement des infrastructures de qualité.
Cette massification impose de devoir vraiment accompagner nos clients sur plusieurs plaques géographiques, avec des mêmes standards de design et d’approches, pour gagner en efficacité. C’est ce que demandent les clients. Pour pouvoir leur apporter le meilleur service, il ne faut pas être uniquement français. Il faut être capable de produire les mêmes capacités d’accompagnement, d’ingénierie qu’en France. Et aujourd’hui, on le fait en Italie, on démarre en Espagne, on le fait en Suisse et on va continuer de grandir comme ça, d’un point de vue géographique, pour pouvoir accompagner ce mouvement qui est vraiment une tendance de fond du marché et des besoins de nos clients sur les prestations d’ingénierie.
APL en la matière a toujours et continue d’investir sur les hommes et les femmes, et sur l’innovation. Mais là, c’est une autre dimension que vous prenez, non plus de confirmer votre position d’expert, mais de la faire évoluer sur une dimension européenne.
C’est toujours pour répondre à la demande de nos clients, de doubler les capacités de data center, ce qui nécessite des mises en chantier très importantes, que ce soit en étude puis ensuite en réalisation. Et donc on a besoin d’être très efficace dans nos interactions avec les ingénieries, puis ensuite avec ceux qui vont construire le data center. Et cette efficacité vient, s’il y a une standardisation, des attentes réciproques, que ce soit en design ou que ce soit sur les conditions de la réalisation. Et c’est parce qu’on accompagne nos clients avec ce besoin qu’on arrive à être de plus en plus efficaces avec eux et que eux arrivent à être efficaces vis-à-vis du delivery sur lequel ils se sont engagés vis-à-vis de leurs investisseurs.
Les infrastructures de cloud restent très présentes, et il y a l’IA. Mais on ne conçoit pas un data center de cloud de la même façon que l’on va concevoir un data center d’IA. Et déjà certains acteurs annoncés de l’IA se dégagent de nos marchés nationaux. Comment APL accompagne ces évolutions ?
Il y a deux points dans la question. Le fait que l’IA n’ait pas un déploiement aussi rapide que ce que certains ont pu le prédire a été également anticipé dans le cadre de nos études stratégiques sur ce qu’on allait faire pour les cinq prochaines années chez APL. Mais ce qu’il faut comprendre aussi, c’est que le gros de la tendance reste aujourd’hui encore le cloud. C’est une telle innovation en matière d’infrastructure IT, de capacité à pouvoir délivrer les bénéfices de cette IT, cette capacité à travailler collégialement sur les mêmes outils simultanément, avec une parfaite sécurité pour l’ensemble de la data. Et que le “move to the cloud” n’est pas fini en France. C’est très hétérogène d’un pays à l’autre, mais il en reste encore beaucoup à construire dans les pays européens pour pouvoir accompagner justement ce “move to the cloud” qu’on perçoit dans les architectures IA et au bénéfice des entreprises et des organisations. Mais dans les projections, ça reste un boost de ce mouvement très fort autour de la construction d’infrastructures. Initialement pour le cloud, effectivement.
Encore une fois, je le rappelle, l’IA vient booster tout ça. C’est une rupture industrielle forte, une très très grosse innovation. On le voit tous dans nos vies quotidiennes, nos vies professionnelles et ce n’est pas fini. On ne voit que le début, donc. Et c’est ça le deuxième sujet. Ce ne sont pas les mêmes technologies pour l’IA, ce sont des GPU à refroidissement liquide avec des densités à l’intérieur des salles informatiques qui n’ont rien à voir avec celles du cloud, puisqu’il y a un rapport de 1 à 10 à peu près, ce ne sont pas les mêmes masses. Bref, c’est plutôt bon pour nos métiers d’ingénierie, parce que comme on ne sait pas encore à quelle vitesse on va passer d’un modèle à l’autre, sachant que ça ne délivre pas exactement les mêmes services, le cloud ne délivre pas les mêmes services que l’intelligence artificielle. Eh bien nous devons concevoir des designs pour des preneurs futurs qui seront soit encore dans le cloud, soit davantage dans l’intelligence artificielle. Et les bâtiments qu’on construit doivent apporter cette flexibilité. Selon que l’on va être sur 70/30 cloud/IA ou l’inverse. Et là, pour les ingénieurs, c’est tout à fait intéressant de se poser la question de travailler sur ces sujets.
Ça doit en effet être particulièrement motivant. Pour terminer sur ces aspects technologiques, vous parlez de flexibilité, mais sur certains domaines, entre autres les neoclouds, il y a aussi une autre dimension, la rapidité.
La rapidité, c’est ce que nous appelons le “time to market”. C’est la nécessité aujourd’hui d’avoir des concepts et de faire du modulaire. Effectivement, c’est vrai que ce marché est tiré essentiellement depuis les États-Unis. Et c’est en cela que je disais que l’industrialisation de la façon de fonctionner avec nos clients participe de ce besoin de scalability. Et ça vaut pour la partie ingénierie. De quelle façon les itérations sont de plus en plus normées pour les rendre efficaces et accélérer ce time to market. Mais c’est valable aussi pour les constructeurs d’équipements. Les leaders du secteur font des modules de plus en plus intégrés et avec des puissances variables qu’on assemble les uns aux autres pour pouvoir là aussi gagner du temps et permettre cette mise sur le marché plus rapidement. On essaye de gagner du temps par tous les moyens au niveau du transport électrique, ce que fait EDF avec les AMI permet aussi de mettre des capacités électriques. Tout le monde aimerait que ça aille plus vite, mais ça va déjà plus vite qu’avant, et il faut saluer l’effort de façon à ce que les capacités de data centers soient disponibles au moins aussi rapidement que nos confrères européens.
Revenons sur l’annonce : historiquement, APL a toujours eu une croissance organique. Et là, vous levez des fonds pour attaquer des marchés géographiques, déployer du management et des équipes locales, et j’imagine accompagner une croissance externe.
C’est déjà le cas. Aujourd’hui, APL a 290 collaborateurs, et on recrute 100 personnes par an. Il y a hélas une partie qui ne reste pas, on aimerait toujours que le plus grand nombre continue de nous accompagner, mais néanmoins on a quand même 100 nouveaux collaborateurs qui rejoignent l’entreprise chaque année, et ça, ça ne va pas s’arrêter. Donc notre croissance est essentiellement organique aujourd’hui. C’est comme cela qu’on a ouvert l’Italie récemment, et l’Espagne encore plus récemment. Ces ouvertures se sont faites par opportunisme de marché. C’est-à-dire qu’on a senti que nos clients souhaitaient avoir encore une fois les mêmes interactions qu’ils avaient en France sur d’autres pays pour pouvoir être efficaces et déployer leurs infrastructures sur d’autres régions. Donc ça, ça ne va pas s’arrêter. Si nos clients nous demandent de les accompagner dans d’autres pays européens, eh bien on continuera d’ouvrir dans ces régions-là.
Après, effectivement, on parle de croissance externe. Soit pour gagner en vitesse sur certaines géographies, parce que faire grossir des équipes à l’étranger, ça prend peut-être parfois plus de temps que d’en acquérir. À condition évidemment que les valeurs et l’envie de travailler sur le secteur des datacenters soient complètement partagées avec l’entreprise d’ingénierie qui viendrait rejoindre le groupe. Ou bien c’est pour verticaliser certaines compétences technologiques, certaines capacités en étude ou très précises, et là on ne s’interdit évidemment pas de le faire, et ça fera partie de nos champs de recherche sur les mois à venir.
C’est intéressant, cette vision, vous avez déjà commencé à verticaliser sur certains métiers, certaines approches. Est-ce une demande des clients ou est-ce que c’est pour vous une stratégie ?
Non, ce n’est pas une demande des clients, c’est une stratégie. C’est par exemple ce qu’on a fait sur le plancher technique. Nous avons pensé que le plancher technique était un lot à part entière de la salle informatique dans le data center. Et qu’au nombre de surfaces à rénover ou à construire, il y avait finalement en France peu d’acteurs, et que donc il y avait des parts de marché à aller chercher à ce niveau-là. Donc là, c’est vraiment une vision de parts de marché qui nous a poussés à aller chercher ce lot-là. Après, sur la prestation intellectuelle, nous avons une mission qui s’appelle “Organic Design”. Encore une fois, elle vise à réconcilier le nombre de data centers qui va en croissance avec la qualité de vie dans nos environnements. Sinon, on va arriver dans une impasse. Et pour éviter d’arriver dans cette impasse, il faut que les data centers soient de plus en plus performants, qu’ils aient le moins d’impact possible, qu’architecturalement ils soient beaux ou discrets. Mais tout ce qui peut être fait pour améliorer l’acceptabilité de ces infrastructures doit être fait. Et donc, à l’époque, nous avons racheté une entreprise qui faisait de l’écoconception, de la certification green de data centers. C’est comme ça, par agrégation, et par rapport à l’ADN d’APL, nous irons chercher les compléments d’expertises pour pouvoir la délivrer à nos clients.
On parle aujourd’hui d’un élargissement entre l’architecte, le bureau d’études et la partie contractante, avec un rapprochement en proximité de ces différents métiers. Est-ce aussi quelque chose sur lequel vous allez travailler ?
APL a toujours réalisé 50 % de son chiffre d’affaires sur les métiers du clé en main, ce qu’on appelle contractant. Donc ça, ça demeure. Et la taille des projets sur lesquels on travaille à la demande de nos clients s’accroît. Et pour accompagner, que ce soit nos clients ou nos partenaires qu’on utilise pour réaliser ces ouvrages, on ne les réalise pas nous-mêmes, on passe par des sous-traitants, et on doit avoir une taille de bilan qui permette de rassurer tout le monde. C’était le cas avant, ça le sera encore plus avec l’opération que l’on vient de mener.
Une dernière question, plus personnelle : en tant que manager historique du groupe APL, comment gérer humainement et techniquement cette ouverture et la recherche de partenaires financiers ?
C’est très intéressant, parce que les rapports humains ont quand même des points communs les uns par rapport aux autres, que ça soit amicaux, professionnels ou avec des investisseurs, ou que ça soit avec des personnes qu’on ne connaît pas du tout. Et donc là j’ai découvert tout un nouveau monde. Et pour choisir la banque d’affaires qui nous a accompagnés dans la recherche des fonds d’investissement ou ensuite sélectionner les fonds d’investissement avec lesquels nous allions travailler sur les 4 à 7 prochaines années, les fonds CAPZA et ISAI. Eh bien il a fallu créer des contacts, se faire des opinions, faire évoluer nos opinions au fil des interactions et créer de la confiance. Et donc, de même que pour les équipes qui viennent nous rejoindre, c’est pareil, c’est une autre équipe ou deux autres équipes ici qui arrivent avec leur ADN, avec leur culture, mais qui viennent rejoindre un projet global de long terme. Et moi, ce que j’aime faire, c’est réussir les adéquations entre des personnes capables de s’entendre pour qu’elles mettent leur énergie dans le sens d’un même projet. Et c’était un travail différent parce que la culture de ces mondes est différente de celle de l’ingénierie. Mais au bout du compte, c’est de réussir à aligner les intérêts pour que les caractères aient envie de travailler ensemble et construire cet APL de demain, qui sera un APL européen.
