À l’occasion de l’entrée des fonds CAPZA et ISAI au capital d’APL Data Center, pour accélérer son développement en Europe et à l’international, DCmag a échangé avec Robert Bouchard, Président du groupe. L’interview part d’un état des lieux des technologies et pratiques dans les datacenters pour terminer et justifier les ambitions d’APL liées à la levée de fonds et l’expérience qu’en retient Robert Bouchard.
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DCmag – APL annonce une levée de fonds pour accompagner en particulier sa croissance en Europe. Peut-on la replacer dans le cadre de l’évolution du marché et de votre mission ?
Robert Bouchard – Le marché connaît une très forte croissance, tiré par le cloud qu’il ne faut pas oublier et par l’intelligence artificielle dont on parle beaucoup. Cela implique la construction d’infrastructures majeures puisque la capacité globale des data centers devra être doublée d’ici 2030, pas nécessairement leur nombre, mais bien leur capacité. Cette dynamique est valable en France, en Europe et à l’échelle mondiale.
Pour y répondre, certains acteurs historiques investissent via leurs actionnaires ou leurs propres ressources, tandis que de nouveaux acteurs qui arrivent, sont eux financés par des fonds d’investissement. Les ambitions de construction de ces infrastructures de data centers en matière de puissance et de délais sont considérables, et pour ce faire elles n’ont pas des équipes pléthoriques, elles ont des équipes assez restreintes parce qu’on ne trouve pas toutes ces capacités d’ingénierie, de chefferie, de programme aussi rapidement qu’il le faudrait pour construire tous ces data centers. Dans ce contexte les donneurs d’ordres ont besoin de se massifier, ils ont besoin de raisonner par plaque géographique.
Je prends un exemple : Microsoft. Quand Microsoft raisonne construction de data centers, il ne pense pas Île-de-France ni France, il pense Europe, Europe continentale ou Europe du Sud. Il lance donc des programmes de déploiement globaux et attendent de leurs partenaires une capacité à livrer rapidement des infrastructures de qualité.
Cette massification impose de devoir vraiment accompagner nos clients sur plusieurs plaques géographiques, avec des mêmes standards de design et de méthode, pour gagner en efficacité. C’est ce que demandent les clients. Pour pouvoir leur apporter le meilleur service, il ne faut pas être uniquement français. Il faut être capable de produire les mêmes capacités d’accompagnement, d’ingénierie qu’en France. Aujourd’hui, nous sommes actifs en Italie, en Suisse et nous démarrons en Espagne. Nous poursuivons cette expansion géographique, pour pouvoir accompagner ce mouvement qui est vraiment une tendance de fond du marché et des besoins de nos clients sur les prestations d’ingénierie.
APL en la matière a toujours et continue d’investir sur les hommes et les femmes, et sur l’innovation. Mais là, c’est une autre dimension que vous prenez, non plus de confirmer votre position d’expert, mais de la faire évoluer sur une dimension européenne.
C’est toujours pour répondre à la demande de nos clients, qui doivent doubler leurs capacités de data center, ce qui nécessite des mises en chantier très importantes, que ce soit en étude puis ensuite en réalisation. Cela exige que nous soyons très efficaces dans nos interactions avec les ingénieries et avec les acteurs de la construction. Cette efficacité repose notamment sur la standardisation, une compréhension mutuelle des attentes, que ce soit en design ou que ce soit sur les conditions de la réalisation. C’est parce que nous accompagnons nos clients avec ce besoin que nous arrivons à être de plus en plus efficaces avec eux et que eux arrivent à être efficaces vis-à-vis du delivery sur lequel ils se sont engagés vis-à-vis de leurs investisseurs.
Les infrastructures de cloud restent très présentes, et il y a l’IA. Mais on ne conçoit pas un data center de cloud de la même façon que l’on va concevoir un data center d’IA. Et déjà certains acteurs annoncés de l’IA se dégagent de nos marchés nationaux. Comment APL accompagne ces évolutions ?
Il y a deux points dans la question. Le fait que l’IA n’ait pas un déploiement aussi rapide que ce que certains ont pu le prédire a été également anticipé dans le cadre de nos études stratégiques sur ce qu’on allait faire pour les cinq prochaines années chez APL. Mais ce qu’il faut comprendre aussi, c’est que le gros de la tendance reste aujourd’hui encore tiré par le cloud. C’est une telle innovation en matière d’infrastructure, cette capacité à travailler collégialement sur les mêmes outils simultanément, avec une parfaite sécurité pour l’ensemble de la data. La transition “move to the cloud” n’est pas finie en France. C’est très hétérogène d’un pays à l’autre en Europe, il reste donc encore de nombreuses infrastructures à construire pour accompagner ce mouvement. Dans les projections, l’IA agit surtout comme un accélérateur de cette dynamique globale.
C’est une rupture industrielle forte, une très très grosse innovation. On le voit tous dans nos vies quotidiennes, nos vies professionnelles et ce n’est pas fini. On ne voit que le début, et c’est ça le deuxième sujet. Ce ne sont pas les mêmes technologies qui sont utilisées pour l’IA dans les data centers, ce sont des GPU à refroidissement liquide avec des densités à l’intérieur des salles informatiques qui n’ont rien à voir avec celles du cloud, puisqu’il y a un rapport de 1 à 10 à peu près. Ce qu’il faut retenir c’est que c’est plutôt bon pour nos métiers d’ingénierie, parce que comme nous ne savons pas encore à quelle vitesse on va passer d’un modèle à l’autre, sachant que ça ne délivre pas exactement les mêmes services. Nous devons donc concevoir des designs pour des clients finaux futurs qui seront soit encore dans le cloud, soit davantage dans l’intelligence artificielle. Les bâtiments que nous construisons doivent apporter cette flexibilité, selon des infrastructures à 70% cloud/30% IA ou l’inverse.
Ça doit en effet être particulièrement motivant. Pour terminer sur ces aspects technologiques, vous parlez de flexibilité, mais sur certains domaines, entre autres les neoclouds, il y a aussi une autre dimension, la rapidité.
La rapidité, c’est ce que nous appelons le “time to market”. C’est la nécessité aujourd’hui de concevoir des solutions modulaires et industrialisés. Effectivement, c’est vrai que ce marché est tiré essentiellement depuis les États-Unis. L’industrialisation de nos méthodes de travail avec les clients contribue à cette exigence de passage à l’échelle. Cela concerne notamment les processus d’ingénierie, qui sont de plus en plus standardisés afin de gagner en efficacité et en rapidité.
C’est également valable aussi pour les constructeurs d’équipements. Les leaders du secteur font des modules de plus en plus intégrés et avec des puissances variables qu’on assemble les uns aux autres pour pouvoir là aussi gagner du temps et permettre cette mise sur le marché plus rapidement. On essaye de gagner du temps par tous les moyens au niveau du transport électrique, ce que fait EDF avec les AMI permet aussi de déployer davanatge les capacités électriques. Tout le monde aimerait que ça aille plus vite, mais ça va déjà plus vite qu’avant, et il faut saluer l’effort de façon à ce que les capacités de data centers soient disponibles au moins aussi rapidement que nos confrères européens.
Revenons sur l’annonce : historiquement, APL a toujours eu une croissance organique. Et là, vous levez des fonds pour attaquer des marchés géographiques, déployer du management et des équipes locales, et j’imagine accompagner une croissance externe.
C’est déjà le cas. Aujourd’hui, APL a 290 collaborateurs, et on recrute 100 personnes par an, et ça, ça ne va pas s’arrêter. Notre croissance est essentiellement organique aujourd’hui. C’est comme cela que nous avons ouvert un bureau en Italie récemment, et l’Espagne encore plus récemment, en réponse directe aux attentes de nos clients. Nous avons anticipé que nos clients souhaitaient avoir encore une fois les mêmes interactions qu’ils avaient en France sur d’autres pays pour pouvoir être efficaces et déployer leurs infrastructures sur d’autres régions. Si nos clients nous demandent de les accompagner dans d’autres pays européens, nous continuerons d’ouvrir des bureaux dans ces régions-là.
Après, effectivement, on parle de croissance externe. Soit pour gagner en vitesse sur certaines géographies, parce que faire grossir des équipes à l’étranger, ça prend peut-être parfois plus de temps que d’en acquérir. À condition évidemment que les valeurs et l’envie de travailler sur le secteur des datacenters soient complètement partagées avec l’entreprise d’ingénierie qui viendrait rejoindre le groupe. Ou bien c’est pour verticaliser certaines compétences technologiques, certaines capacités en étude ou très précises, et là on ne s’interdit évidemment pas de le faire, et ça fera partie de nos champs de recherche sur les mois à venir.
C’est intéressant, cette vision, vous avez déjà commencé à verticaliser sur certains métiers, certaines approches. Est-ce une demande des clients ou est-ce que c’est pour vous une stratégie ?
Non, ce n’est pas une demande des clients, c’est une stratégie. C’est par exemple ce qu’on a fait sur le plancher technique. Nous avons pensé que le plancher technique était un lot à part entière de la salle informatique dans le data center et qu’au nombre de surfaces à rénover ou à construire, il y avait finalement en France peu d’acteurs et donc qu’il y avait des parts de marché à aller chercher à ce niveau-là. Sur cet exemple, c’est vraiment une vision de parts de marché qui nous a poussés à aller chercher ce lot-là. Sur la prestation intellectuelle, nous avons une mission qui s’appelle “Organic Design”. Elle vise à réconcilier le nombre de data centers croissant avec la qualité de vie dans nos environnements. Sinon, on va arriver dans une impasse. Pour éviter d’arriver dans cette impasse, il faut que les data centers soient de plus en plus performants, qu’ils aient le moins d’impact possible, qu’architecturalement ils soient beaux ou discrets. Mais tout ce qui peut être fait pour améliorer l’acceptabilité de ces infrastructures doit être fait. Dans cette logique, nous avons acquis une entreprise spécialisée en écoconception et en certification environnementale. Nous continuerons à enrichir nos expertises en cohérence avec l’ADN d’APL.
On parle aujourd’hui d’un élargissement entre l’architecte, le bureau d’études et la partie contractante, avec un rapprochement en proximité de ces différents métiers. Est-ce aussi quelque chose sur lequel vous allez travailler ?
APL a toujours réalisé 50 % de son chiffre d’affaires sur les métiers du clé en main, ce qu’on appelle contractant, une activité qui reste centrale. Avec l’augmentation de la taille des projets sur lesquels on travaille à la demande de nos clients, pour accompagner, que ce soit nos clients ou nos partenaires avec qui on réalise ces ouvrages, nous devons disposer d’une solidité financière suffisante qui permette de rassurer tout le monde. C’était le cas avant, ça le sera encore plus avec l’opération que l’on vient de mener.
Une dernière question, plus personnelle : en tant que manager historique du groupe APL, comment gérer humainement et techniquement cette ouverture et la recherche de partenaires financiers ?
Cette expérience a été particulièrement enrichissante sur le plan humain. Les relations, qu’elles soient professionnelles ou avec des investisseurs, reposent toujours sur des mécanismes similaires : créer du lien, construire une opinion, puis établir une relation de confiance. Le choix de la banque d’affaires qui nous a accompagnés dans la recherche des fonds d’investissement et ensuite sélectionner les fonds d’investissement avec lesquels nous allions travailler sur les 4 à 7 prochaines années, les fonds CAPZA et ISA s’est fait jusqu’à construire une vision commune pour les années à venir. Ce sont deux autres équipes ici qui arrivent avec leur ADN, avec leur culture, mais qui viennent rejoindre un projet global de long terme. Ce que j’aime faire, c’est réussir les adéquations entre des personnes capables de s’entendre pour qu’elles mettent leur énergie dans le sens d’un même projet. C’était un travail différent parce que la culture de ces mondes est différente de celle de l’ingénierie. Mais au bout du compte, c’est de réussir à aligner les intérêts pour que tout le monde ait envie de travailler ensemble et construire cet APL de demain, qui sera un APL européen.
